Voc�� �� um farol ou uma embarca??o? Reflex?es de Leo Judkins sobre lideran?a e bem-estar

A ind��stria de iGaming �� conhecida por seu ambiente din?mico, apostas altas e press?o constante. Os l��deres desse setor enfrentam desafios ��nicos, lidando com o crescimento acelerado, a concorr��ncia intensa e regulamenta??es em constante mudan?a. Em uma recente entrevista �� SiGMA News, Leo Judkins, fundador do iGamingleader.com, abordou esses desafios e compartilhou insights valiosos sobre como desenvolver h��bitos sustent��veis de alto desempenho na ind��stria.

O c��rebro de alto desempenho em um ambiente de alta press?o?

Judkins come?a definindo um c��rebro de alto desempenho como aquele que ��est�� bem descansado, pouco estressado e sente que tem controle sobre os resultados��. Ele contrasta essa defini??o com a de um c��rebro de baixo desempenho, caracterizado por estresse, exaust?o e falta de controle. Esse ponto de partida destaca a import?ncia de priorizar o bem-estar em uma ind��stria exigente. Seu enfoque no lado oposto �� compreender o que n?o constitui um c��rebro de alto desempenho �� �� uma abordagem inovadora que refor?a a relev?ncia da autoconsci��ncia.

SiGMA News: Como �� um c��rebro de alto desempenho?

Leo Judkins: ?tima pergunta para come?ar. Um c��rebro de alto desempenho �� aquele que est�� bem descansado, pouco estressado e sente que tem controle sobre os resultados que pode influenciar. Vamos pensar no conceito pelo lado oposto.

Como �� um c��rebro de baixo desempenho? ? algu��m que est�� completamente estressado, certo? Algu��m exausto, sem energia, incapaz de tomar decis?es, sem controle sobre sua agenda, sem controle sobre os resultados de seu trabalho e que luta para realmente gerar impacto naquilo que �� respons��vel.

Portanto, o oposto tamb��m �� verdadeiro, certo? Um c��rebro de alto desempenho �� um c��rebro bem descansado. Algu��m que se sente energizado, mentalmente forte. Algu��m que tem controle sobre suas decis?es e seu tempo. E que n?o est�� apenas executando tarefas, mas tamb��m tomando decis?es sobre o que precisa ser feito.

Os riscos da promo??o acelerada e da microgest?o?

Um dos temas recorrentes na discuss?o de Judkins �� a tend��ncia da ind��stria de iGaming em promover profissionais rapidamente, muitas vezes sem que eles tenham tempo suficiente para desenvolver as habilidades de lideran?a necess��rias. Ele aponta: ��Temos uma base de talentos muito limitada… promovemos as pessoas muito rapidamente… as habilidades que elas possuem n?o se desenvolvem r��pido o suficiente para acompanhar a nova responsabilidade��. Esse cen��rio acaba criando um ciclo problem��tico: os profissionais de alto desempenho s?o promovidos rapidamente, gerando lacunas em suas equipes anteriores e levando �� microgest?o em suas novas fun??es. Essa microgest?o, por sua vez, resulta na perda de engajamento da equipe e, consequentemente, em uma queda na produtividade.

Leo Judkins: Acredito que autonomia tamb��m seja um tema importante que poucas pessoas discutem. Especialmente no setor de jogos, existe um grande medo do fracasso na lideran?a. H�� um receio real de delegar decis?es em vez de apenas delegar tarefas, e, como resultado, h�� muita microgest?o. A microgest?o acontece frequentemente porque as pessoas s?o promovidas rapidamente a posi??es de lideran?a devido �� escassez de talentos qualificados. Ent?o, contratamos algu��m e, quando essa pessoa se destaca, promovemos rapidamente. Mas, como a promo??o acontece de forma acelerada, suas habilidades n?o se desenvolvem no mesmo ritmo que sua nova responsabilidade. E isso leva a dois problemas.

Primeiro, h�� uma lacuna na equipe que a pessoa deixou para tr��s, e geralmente �� uma lacuna grande, pois o melhor profissional foi promovido e saiu da equipe, certo? E agora, como foi promovido, ele sente uma esp��cie de s��ndrome do impostor, quer agradar e provar que merece estar naquela posi??o.

Mas, como h�� essa lacuna na equipe, ele acaba tendo que fazer os dois trabalhos, dobrando sua carga de trabalho e come?ando a microgerenciar a equipe. Como consequ��ncia, a equipe come?a a se desengajar.

SiGMA News: Ent?o a equipe perde autonomia?

Leo Judkins: Sim, e por isso perde o engajamento, deixa de se sentir motivada a desempenhar suas fun??es, passa a fazer apenas o m��nimo necess��rio, chega e sai no hor��rio exato, nunca faz nada al��m do essencial, certo?

Eu costumo dizer que nossos melhores profissionais frequentemente se tornam nossos maiores gargalos porque s?o promovidos, mas n?o recebem o suporte necess��rio para alcan?ar um estado de alto desempenho mental.

Gest?o do tempo: al��m da produtividade?

Judkins desafia a vis?o convencional de que a gest?o do tempo se resume a aumentar a produtividade. Em vez disso, ele enfatiza a import?ncia da tomada de decis?es estrat��gicas.

SiGMA News: Por que tantos l��deres bem-sucedidos enfrentam dificuldades com a gest?o do tempo? Isso �� inevit��vel?

Leo Judkins: N?o, n?o �� inevit��vel. Muitas pessoas acreditam que gest?o do tempo tem a ver com produtividade e com a capacidade de realizar tarefas mais rapidamente, mas isso n?o �� verdade.

Alto desempenho est�� mais relacionado ao que voc�� escolhe n?o fazer. Trata-se de decidir o que voc�� n?o vai mais fazer. Deixar de olhar todas as notifica??es que aparecem e parar de checar os e-mails a cada dois minutos. ? sobre escolher onde focar sua aten??o e evitar distra??es.

Precisamos entender que todos os aplicativos que usamos em nossos celulares e laptops s?o monetizados. Todos geram receita com base na quantidade de aten??o que conseguem capturar, certo? Ent?o, todos eles s?o projetados para desviar nosso foco do que estamos fazendo no momento e nos puxar para dentro de suas plataformas.

Na batalha pela aten??o, sua capacidade de manter o foco �� o seu maior trunfo. E a gest?o do tempo come?a exatamente a��: na sua concentra??o e aten??o. Pense na ��ltima vez que voc�� assistiu a um filme sem olhar para o celular, certo? Todos n��s lutamos contra isso. Temos dificuldade em lidar com o t��dio. Mas quando surgem nossas melhores ideias? Geralmente no chuveiro, certo? Mas hoje em dia, n?o permitimos mais que nosso c��rebro entre no chamado modo padr?o. Um c��rebro descansado �� um c��rebro de alto desempenho. E quais s?o os h��bitos de alto desempenho na ind��stria?

O impacto da mentalidade de curto prazo

A ind��stria de iGaming, segundo Judkins, �� fortemente influenciada por uma mentalidade de curto prazo, impulsionada por regulamenta??es em constante mudan?a e pela press?o para gerar receita imediata. Ele observa: ��Tudo �� voltado para o curto prazo… a maioria de n��s pensa assim��, o que leva a pr��ticas insustent��veis. Esse foco excessivo no imediato geralmente se traduz na tentativa de implementar mudan?as dr��sticas de uma s�� vez, resultando em esgotamento e falta de impacto duradouro.

Leo Judkins: Existe uma interse??o entre o seu bem-estar pessoal e seus h��bitos de produtividade. Vamos come?ar identificando o problema. O grande desafio da ind��stria �� que tudo gira em torno do curto prazo, certo? As regulamenta??es mudam o tempo todo, e a receita precisa ser gerada agora. Como consequ��ncia, a maioria de n��s adota essa mesma abordagem em nossos h��bitos di��rios. Tentamos mudar tudo de uma vez, fazendo mudan?as radicais como parar de beber, cortar carboidratos ou ir �� academia cinco vezes por semana. Fazemos tudo ao mesmo tempo. E, inevitavelmente, quando falhamos, desistimos completamente. O segredo para desenvolver h��bitos de alto desempenho est�� em fazer pequenas mudan?as, mas de forma consistente, para criar um efeito exponencial.

Pequenas mudan?as, efeitos exponenciais

Judkins defende que, em vez de adotar transforma??es radicais e insustent��veis, o foco deve estar em mudan?as pequenas e constantes. Ele destaca a import?ncia da resili��ncia e da autocompaix?o, afirmando: ��N?o se trata de nunca sair dos trilhos, mas sim de n?o ficar fora deles.�� Essa perspectiva refor?a a ideia de que o crescimento pessoal �� um processo cont��nuo. Ele tamb��m alerta para os perigos do perfeccionismo, incentivando l��deres a aceitarem a imperfei??o e priorizarem o esfor?o consistente em vez de perseguirem padr?es inalcan?��veis.

Leo Judkins: O mais importante n?o �� nunca sair do caminho, mas sim n?o permanecer fora dele. Quando inevitavelmente falhamos em algo que estamos tentando alcan?ar, a chave �� simplesmente dar de ombros, voltar ao foco e continuar. Mas, na pr��tica, muitas pessoas pensam: “Ah, estraguei tudo, ent?o �� melhor desistir de vez.”

H��bitos de alto desempenho s?o o oposto do que a maioria das pessoas imagina. Na verdade, eles t��m mais a ver com evitar a autossabotagem. Trata-se de ser consistente, de abandonar o perfeccionismo �C que �� um dos principais motivos pelos quais as pessoas nunca come?am algo ou desistem rapidamente quando tentam. O essencial �� enxergar os h��bitos como pr��ticas cont��nuas, que precisam ser repetidas at�� se tornarem autom��ticas. Muita gente acredita que um h��bito �� algo que voc�� simplesmente liga ou desliga, e que, se falhar um dia, �� um fracasso completo. Mas errar faz parte do processo de aprendizado. Quando passamos a encarar os h��bitos como algo a ser praticado, e n?o como uma jornada linear, come?amos a compreender como realmente funcionam os h��bitos de alto desempenho.

O segredo est�� em identificar quais h��bitos s?o mais importantes para voc��. Para alguns, pode ser o descanso e a recupera??o. Para outros, pode ser algo que mencionei antes, como delegar decis?es em vez de apenas delegar tarefas. Para outros ainda, pode ser a capacidade de dizer ��n?o�� e estabelecer limites.

Desafios comuns e a s��ndrome do impostor

A conversa tamb��m aborda os desafios mais frequentes enfrentados pelos l��deres do setor de iGaming: perfeccionismo, excesso de an��lise e a s��ndrome do impostor. Judkins aponta que essa sensa??o de inadequa??o �� agravada pela constante compara??o social impulsionada pelas redes online. Ele ressalta a import?ncia da autocompaix?o e da compreens?o de que comparar sua trajet��ria com os destaques filtrados que as pessoas publicam online n?o �� realista.

Leo Judkins: Os desafios mais comuns para os l��deres de iGaming s?o quase sempre os mesmos. Perfeccionismo, excesso de an��lise e s��ndrome do impostor s?o os maiores obst��culos. E a maioria das pessoas n?o admite isso, porque sentem que precisam provar que merecem estar onde est?o.

Esse �� um problema social. Voc�� se compara ao que v�� no LinkedIn ou no Instagram e mede sua vida pelo que as pessoas escolhem exibir. Voc�� olha para o pr��prio dia a dia e pensa que sua vida �� ruim porque n?o parece t?o brilhante quanto o que v�� no feed de outra pessoa. E a�� vem aquela voz interna que fica repetindo que voc�� n?o �� bom o bastante �C �� assim que a s��ndrome do impostor se instala. Para compensar, voc�� come?a a trabalhar mais do que todo mundo para provar que merece estar naquela posi??o. Mas, se isso n?o for resolvido, o resultado inevit��vel �� o esgotamento. Algumas pessoas saem da ind��stria antes que isso aconte?a, mas muitas acabam chegando ao limite antes de perceberem o problema.

O farol e a embarca??o

Para ilustrar a import?ncia da lideran?a sustent��vel, Judkins apresenta a met��fora do farol e da embarca??o. Ambos ajudam barcos a chegar em seguran?a ao porto, mas de maneiras diferentes: enquanto o farol ilumina o caminho, a embarca??o empurra e puxa. L��deres eficazes, segundo ele, devem agir como um farol �C fornecendo orienta??o, inspira??o e uma vis?o clara �C em vez de se prenderem apenas ��s tarefas imediatas. Este conjunto de a??es exige delegar responsabilidades e criar um ambiente onde os erros sejam encarados como oportunidades de aprendizado.

SiGMA News: Como os l��deres podem desenvolver estrat��gias de desempenho sustent��vel, tanto para si mesmos quanto para suas equipes?

Leo Judkins: A compara??o que eu gosto de fazer �� a do farol e da embarca??o. Ambos t��m a mesma fun??o: garantir que os barcos cheguem ao porto com seguran?a. Mas um faz isso puxando e empurrando os barcos at�� o destino, enquanto o outro simplesmente ilumina os perigos no caminho. A primeira pergunta que um l��der deve se fazer ��: “Que tipo de l��der eu gostaria de ter?” Prefiro algu��m que me guie como um farol, ou algu��m que me empurre e controle cada passo? Para a maioria dos l��deres, o verdadeiro desafio �� abrir m?o do controle e aprender a delegar n?o apenas tarefas, mas tamb��m decis?es.

Se voc�� tem s��ndrome do impostor e sente que n?o pertence ��quele ambiente, o maior medo �� falhar. Voc�� se convence de que qualquer erro significar�� que voc�� n?o merece estar ali. Ent?o, o que acontece? Voc�� tenta evitar qualquer falha a todo custo.

E, como resultado, voc�� n?o delega decis?es �C apenas distribui tarefas. Esse medo de errar �� o que leva muitas pessoas a se tornarem microgestores.

O que um l��der precisa entender �� que n?o basta racionalizar que delegar �� a coisa certa a fazer. ? necess��rio praticar isso, permitir que sua equipe tome decis?es e aceitar que, ��s vezes, elas v?o errar �C e que est�� tudo bem.

Como mencionei antes, um dos maiores desafios desse setor �� o foco no curto prazo. A prioridade sempre �� a receita do momento. Ao mesmo tempo, as regulamenta??es est?o em constante mudan?a, criando duas for?as opostas: de um lado, as metas comerciais precisam ser atingidas; do outro, h�� as exig��ncias de conformidade e regulamenta??o. Equilibrar essas duas press?es n?o �� f��cil �C e �� a�� que a s��ndrome do impostor se manifesta para muitas pessoas.

Desenvolvimento Profissional Hol��stico

Judkins conclui abordando o conceito de desenvolvimento profissional hol��stico, destacando que mudan?as positivas e sustent��veis exigem um foco em a??es vi��veis. Ele incentiva os l��deres a identificarem seu “primeiro domin��” �� uma mudan?a simples e alcan?��vel que gera um efeito cascata �� em vez de tentarem transformar tudo de uma vez. Ele tamb��m ressalta o impacto transformador do sono e a import?ncia de criar listas de “n?o fazer” como h��bitos pessoais que contribuem para o bem-estar geral e um desempenho mais eficiente.

SiGMA News: O que inspirou sua transi??o da ind��stria para o que voc�� faz hoje?
Leo Judkins: No meu caso, foram basicamente dois fatores. Primeiro, fui promovido muito r��pido. Fui o diretor mais jovem da BetVictor e, com isso, enfrentei a s��ndrome do impostor, o medo do fracasso e aquela sensa??o de que eu n?o pertencia ali. Sempre digo que o seu caos pode virar sua mensagem.

Por muito tempo, eu lutei com isso. Lembro do meu primeiro encontro como diretor, uma reuni?o de receita, cercado por outros diretores muito mais experientes do que eu. Eu era respons��vel por CRM e reten??o, mas nem sequer sabia como os custos de b?nus eram calculados. Mas para quem eu perguntaria? Acabava de ser promovido a diretor �� se eu perguntasse, iriam perceber que fizeram a escolha errada. Isso me levou a beber todas as noites. Uma garrafa de vinho por dia para relaxar. Comecei a trabalhar cada vez mais. Tinha acabado de ter um filho. Ganhei muito peso rapidamente. Estava sempre exausto e, em determinado momento, temi que n?o chegaria a ver meu filho crescer. Chegou a esse ponto, e eu n?o sabia como sair dessa situa??o. Busquei ajuda de um coach, perdi 35 quilos, transformei minha vida e, de repente, muitas pessoas come?aram a me perguntar como eu tinha conseguido. Isso me inspirou a ajudar outras pessoas. Me certifiquei como nutricionista, depois como coach do sono, especialista em gerenciamento de estresse e, mais tarde, coach de alta performance.

Desde ent?o, pedi demiss?o do cargo de diretor no auge da minha carreira, no meio do lockdown, sendo um expatriado em um pa��s estrangeiro e com o primeiro financiamento da casa rec��m-assumido. Abri meu pr��prio neg��cio, e tem sido incr��vel. J�� se passaram quatro anos. Treinei mais de 200 l��deres do setor de iGaming, desde gigantes como Entain e Flutter at�� startups e fundadores. O impacto que esse trabalho tem sobre eles, suas fam��lias e equipes tem sido algo realmente inspirador.

SiGMA News: Desenvolvimento profissional hol��stico – do que se trata? Como funciona e de que forma pode ajudar?

Para come?ar, acho que um dos grandes problemas �� a falta de tempo para descobrir o que realmente precisa ser feito. Outro problema comum �� que, na maioria das empresas, voc�� participa de um curso de treinamento e sai supermotivado pelos dois dias de programa. Voc�� recebe materiais excelentes, mas depois eles acabam esquecidos na gaveta. E, quando volta ao trabalho, percebe que tudo ficou acumulado, dobrando sua carga. No fim, a maioria das pessoas n?o coloca nada em pr��tica. Porque mudar comportamentos �� dif��cil. O desenvolvimento profissional hol��stico trata de encontrar as a??es certas e vi��veis. Todo mundo j�� sabe o que deveria fazer, mas simplesmente n?o faz. Vivemos numa era de consumo excessivo de informa??o, onde achamos que o segredo �� absorver mais e mais conte��do. Mas isso s�� gera sobrecarga. Voc�� passa a saber demais, mas n?o sabe por onde come?ar, tornando o problema ainda pior. Na verdade, n?o existe um caminho ��nico e correto. O segredo est�� em testar algo, insistir por um tempo e ver se funciona. Depois, permitir-se falhar e experimentar outra abordagem.

Muita gente tem dificuldade em identificar a mudan?a mais impactante que poderia fazer. ? como um efeito domin��: se voc�� descobre o primeiro domin�� certo, ele desencadeia uma rea??o positiva em todo o resto. E �� exatamente nisso que focamos no coaching. Identificamos esse primeiro domin�� para que tudo se torne mais f��cil. Pode parecer complexo, mas, na pr��tica, trata-se de adotar um h��bito di��rio, nem que seja por cinco minutos. O importante �� reservar tempo para isso, aceitar os trope?os, aprender com o processo e seguir em frente.

SiGMA News: Para encerrar, h�� algum h��bito pessoal que gostaria de compartilhar?

Leo Judkins: O sono ��, sem d��vida, o maior fator de mudan?a. O interessante sobre o sono �� que ele sempre acaba sendo deixado por ��ltimo. Se voc�� quer mais tempo de qualidade com seu parceiro, o que faz? Assiste a um filme, maratona mais um epis��dio na Netflix e dorme menos. Se quer mais tempo para trabalhar ou para ir �� academia, o que faz? Acorda mais cedo e, de novo, dorme menos. Mas a priva??o de sono afeta a sa��de mais r��pido do que a falta de comida. Passar longos per��odos dormindo pouco tem o mesmo efeito que estar legalmente embriagado.

Existe um ponto intermedi��rio: a maioria das pessoas dorme apenas seis horas e meia por noite, mas isso significa que provavelmente est?o operando com apenas metade da energia que poderiam ter no in��cio do dia.

Agora, respondendo diretamente �� sua pergunta, para mim, o sono �� inegoci��vel. Ele foi um divisor de ��guas para o meu bem-estar. No lado profissional, o maior impacto veio da cria??o de uma “lista de n?o fazer”. Todos os dias, temos uma infinidade de tarefas poss��veis. Mas, em vez de me perguntar “o que eu deveria priorizar?”, eu tomo decis?es dif��ceis sobre aquilo que eu gostaria de fazer, mas que na verdade n?o deveria, e coloco isso na minha lista de n?o fazer. Esse h��bito tem sido transformador. Extremamente poderoso.

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